Kultura organizacyjna - budowanie różnorodnego zespołu i jego wpływ na rozwój firmy

Jednoznaczna przewaga różnorodności

Socjologowie od lat analizują związek między różnorodnością i efektywnością. W badaniu The Effect’s of Team Diversity on Team Outcomes przyglądano się, jak zróżnicowanie biologiczne i demograficzne wpływa na pracę. Okazało się, że mieszanka wieku, płci i pochodzenia kulturowego determinuje na plus jakość, wydajność i innowacyjność pracy zespołu. Dlaczego tak jest? Gdy połączymy ludzi o różnym doświadczeniu życiowym, stylach myślenia i nawykach uzyskujemy całkiem odmienną perspektywę patrzenia na dany problem. W ten sposób tworzy się różnorodność poznawcza, którą, upraszczając, można by nazwać nieustanną burzą mózgów, a ta, jak wiadomo, szybciej pozwala znaleźć optymalne rozwiązanie.
Różnorodność łącząca alternatywne podejścia chroni także przed pułapkami wynikającymi z myślenia grupowego, które najczęściej jest schematyczne i upraszczające, zakorzenione w uprzedzeniach. Różnorodność sprawia, że poszczególni członkowie zespołu kwestionują swoje wzajemne założenia, co skłania do ponownego analizowania faktów i zachowania obiektywizmu. Takie zespoły zrywają z konformistycznym myśleniem, a jednocześnie są otwarte na próbowanie nowych rozwiązań, co prowadzi do innowacyjności.
Praca z różnymi ludźmi jest także wyzwaniem dla mózgu, który musi przezwyciężać swoje skostniałe i przestarzałe wzorce myślenia. Mózg jest zmuszony przetwarzać nowe informacje, szukać niestandardowych rozwiązań, działać na wyższych obrotach, dzięki czemu różnorodne zespoły są bardziej kreatywne i… mądre. Przy czym nie wynika to z inteligencji poszczególnych jednostek, a z przepływu informacji i wzajemnego inspirowania się.

Różnorodność w biznesie

Czy warto budować różnorodne zespoły? Zdecydowanie. Wyniki biznesowe są dużo lepsze, gdy firma jest inkluzyjna. Globalny przegląd 2400 przedsiębiorstw, przeprowadzony przez Credit Suisse, ustalił, że firmy z kobietami w zarządzie mają wyższy zwrot z kapitału i  wzrost dochodów netto. Podobnie dowodzą dane zebrane w prawie ośmiu tysiącach hiszpańskich firm przez Cultural Diversity Innovation and Entrepreneurship; zespoły prowadzone przez zróżnicowaną kulturowo kadrę częściej wprowadzają na rynek nowe produkty niż te z przywództwem jednorodnym.
Z kolei z badań firmy Gartner, specjalizującej się w zagadnieniach strategicznego wykorzystania technologii wynika, że zespoły zróżnicowane względem płci osiągają wyniki lepsze średnio o 50%. W tej samej analizie ustalono, że wydajność zróżnicowanych pracowników jest o 12% wyższa niż grup homogenicznych.  
Czy firmy mogą pozwolić sobie na utratę zysków wynikających z różnorodności? Raczej nie. Potencjał i przewagę zróżnicowanych zespołów już od dawna dostrzegają najwięksi. W roku 2013 Forbes Insight zapytał 300 globalnych firm o to, czy mają wdrożoną strategię zarządzania różnorodnością. 97% odpowiedziało twierdząco.
Takie przykłady można by mnożyć. A więc ciężar pytania: czy warto, lepiej jest przesunąć na: jak. W jaki sposób włączyć w kulturę organizacyjną firmy osoby z różnym doświadczeniem? Jak zarządzać różnorodnym zespołem? Pokusimy się udzielić wskazówek na przykładzie grupy osób z niepełnosprawnościami, jako tej  defaworyzowanej na rynku pracy najbardziej.

Kultura organizacyjna

Czy istnieje uniwersalna strategia włączania różnorodności w kulturę organizacyjną firmy, możliwa do zaimplementowania zawsze i wszędzie? Nie, giganci rynkowi różnicują swoje strategie w zależności od regionu. Np. w Europie akcent pada na płeć, orientację seksualną i niepełnosprawność, w Azji na narodowość. Receptę na udane wdrożenie różnorodności należy układać indywidualnie, dopasowawszy do przypadku i lokalnych realiów. Warto kierować się jednak pewnymi złotymi zasadami, wynikającymi z ustaleń Think Tank Diversity Hub — organizacji zajmującej się analizami zagadnień związanych z różnorodnością i inkluzją na polskim podwórku.

5 zasad udanej inkluzji
Think tank doradza: zanim podejmiesz działania, przygotuj się do nich. Przeanalizuj ryzyko i zdefiniuj newralgiczne problemy w pięciu wskazanych obszarach.

1. Przewiduj konsekwencje dla wszystkich stron.
   Zanim wprowadzimy jakieś usprawnienia, warto zasięgnąć opinii samych zainteresowanych i ekspertów, bowiem niekiedy szlachetne działania mogą nie przynieść zakładanych rezultatów, wręcz przeciwnie, skutkować pogorszeniem dostępności i prowadzić do wykluczenia. Czy to możliwe? Wyobraźmy sobie hipotetyczną sytuację, w której firma zatrudniająca osoby z niepełnosprawnościami postanawia, ułożyć zakres zdolności do pracy na danym stanowisku, po czym okazuje się, że pracę musi stracić zatrudniany dotąd pracownik z niepełnosprawnością, ponieważ zgodnie z nowymi założeniami, nie pozwala na to jego dysfunkcja. Wdrażając rozsądnie strategię różnorodności, należy przewidzieć konsekwencje podejmowanych działań i zaplanować alternatywne ścieżki, ponieważ rozwiązania oceniane pozytywnie z perspektyw firmy, nie muszą przynieść jednoznacznie dobrych efektów.
   
   
2. Analizuj potencjalne ryzyka.
   Z góry należy także założyć, że nie wszyscy w firmie wyznają podobne wartości i będą przychylni wdrażanej koncepcji różnorodności. Zidentyfikowanie grupy opornych i rzetelna komunikacja, wyjaśniająca przewidywane korzyści, może ustrzec przed sytuacją, gdzie wysiłki ogółu zostaną zdyskredytowane przez niechęć jednostki. Wiele firm wdrażających strategię różnorodności doświadczyło sytuacji, gdy przypadkowo ujawniona pejoratywna ocena pracownika zburzyła zapał ogółu do inicjatywy. Z pozoru błahy komentarz w kuluarach, wynikające ze stereotypów stwierdzenie: będziemy pracować ciężej, bo trzeba będzie wyręczać i pomagać osobom z niepełnosprawnościami, wzbudza duży niepokój w pracownikach i niweczy przychylność wobec projektu. Przezorność i identyfikacja zagrożeń, nie tylko w obrębie komunikacji, ale i w szerszym kontekście, pozwala działać skuteczniej. Zapewnia większe szanse na pełną integrację zespołu i wypracowanie nowych zasad funkcjonowania firmy.
   
   
3. Wyjdź poza perspektywę firmy.
   Na to, czy włączenie się uda, wpływ ma nie tylko firma i jej środowisko, ale całe otoczenie wokół. Jaskrawym przykładem rzutującym na chcę lub nie chcę pracować dla danej firmy, jest zawsze sytuacja rodzinna pracownika. Czasem drobne udogodnienia współtowarzyszące zatrudnieniu jak np. warsztaty motywacyjne, podnoszące pewność siebie osób z niepełnosprawnością lub przeszkolenie całego zespołu z zasad savoir-vivre’u względem osób z niepełnosprawnością, znacząco poprawiają atmosferę współpracy, a kurs językowy dla rodziny obcokrajowca czy pomoc w znalezieniu przedszkola lub mieszkania bliżej firmy, budują lojalność. Sprawiają, że sytuacja osobista nie gra pierwszej roli przy podejmowaniu decyzji związanych z zatrudnieniem. Szerszy ogląd sytuacji pozwala firmie wyjść poza złudzenie, że to, co jej wydaje się wystarczającym wsparciem, jest nim realnie dla włączanej osoby.
   
   
4. Odrzuć swoje założenia.
   Dlaczego warto odrzucić i kwestionować z góry przyjęte założenia? Bo te często opierają się na stereotypach, co najdobitniej widać na przykładzie zarządzania organizacją bazującą na generacjach. Przypisywanie wszystkim pracownikom w jednym wieku określonych potrzeb i zachowań prowadzi na manowce. Podobnie założenie, że każda osoba z niepełnosprawnością potrzebuje dostosowań architektonicznych, wynikające z faktu, że słowo niepełnosprawność przywołuje kliszę osób z dysfunkcjami ruchowymi, gdy tymczasem jest to tylko jeden z typów niepełnosprawności. Z góry przyjęte założenia, narzucone rozumienie tematu i wypracowane przez innych wzorce postępowania, bywają zawodne. Lepiej analizować sytuację indywidualnie i bez nastawienia.
   
   
5. Miej szerokie spojrzenie.
   Różnorodności nie wolno sprowadzać do odrębnych kategorii, lecz najlepiej od razu planować i prowadzić działania w szerokiej perspektywie. Bardzo często okazuje się bowiem, że jedna osoba doświadcza wykluczenia w kilku obszarach. np. niepełnosprawna kobieta 50+ czy osoba transpłciowa chorująca z tego powodu na depresję, która nabywa niepełnosprawność. Różnorodność, co wynika z jej istoty, zakłada połączenie wielu perspektyw.
   

Na koniec warto także uzmysłowić sobie, że wszelkie działania nastawione na wdrożenie różnorodności sprowadzają się do trwałej zmiany postaw społecznych, a te nie następują szybko. Temat kultury organizacyjnej uwzględniającej inkluzję to działania w duchu slow, których głównym celem jest zmiana wizerunkowa tysiącletnich uprzedzeń. Dlatego skupianie się na “natychmiastowych akcjach naprawczych” i poprawie wskaźników, nie przynosi zadowalających rezultatów i może skutkować oporem wobec zmiany. Dlatego lepiej zabrać się do inkluzji bez pośpiechu: dogłębnie ocenić stan zastany i rozważnie zaplanować włączanie różnorodności, uwzględniając jak najszerszy kontekst. Po zrealizowaniu poszczególnych etapów analizować krytycznie uzyskane efekty oraz wyciągać wnioski na przyszłość z niepowodzeń i sukcesów. Przy tym wszystkim — nie tracić nadrzędnego celu z horyzontu. Pamiętać o tym, że podejmowany trud przyniesie zysk biznesowy większy niż przewidywany, a dodatkowo korzyści społeczne.